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2015年5月2日 星期六

新書推薦-「勇敢做決定!王牌大律師的判斷技巧:告別拖延病、恐懼,每一次選擇,都是最好的」書評

 

新書推薦-「勇敢做決定!王牌大律師的判斷技巧:告別拖延病、恐懼,每一次選擇,都是最好的」書評

 

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 閱讀心得,心得感想,書評


內容簡介





19年律師經驗,近3萬人諮詢,旗下20名律師團隊事務所

TBS、朝日電視台節目專業法律顧問教你如何做決定!



  企劃案該選用哪一個?該換哪個工作?

  複雜的工作真不想做,先放到一邊好了…

  如果決定是錯的怎麼辦?

  王牌律師告訴你!

  律師觀點分析決斷技巧。

  你的選擇從此不再後悔!



  要不要離職轉換跑道?這個企劃案能不能讓公司帶來效益?每天不管生活和工作都要做許多決定,但我們時常質疑自己的判斷是不是對的,擔心決定後會後悔….



  本書以律師的觀點教您如何判斷,讓您的決定永遠是最好的!



  運用律師法庭經驗,預想最壞情況,就能讓你勇敢下決定!

  ①預想最糟糕的情況(想得愈具體愈好,連細節都要)。

  ②思考演變到最壞局面時的應對方法。

  ③有了解決的方案後,抱著最壞的打算下決定。



  人生的重大抉擇你會怎麼決定?

  案例①

  ●30歲考3次醫學院都落榜,父母希望我找穩定工作,女友看不到未來想分手。我該繼續考嗎?

  律師神回:展現強烈的決心說服眾人。不論結果如何,責任都由自己承擔。



  案例②

  ●三位來面試的人,條件都差不多。但擔心錄取不適合的人,會造成公司損失。我該怎麼辦?

  律師神回:我不會錄用任何一個人。我只會錄用「想和他一起打拼」的對象,沒找到,就不會錄用。



  案例③

  ●先生罹患胃癌,我該向先生隱瞞病情,還是坦誠相告?

  律師神回:先確認先生的價值觀,把通知決定權交給醫生。



  在法庭擁有豐富經驗的王牌大律師獨家分析決定的利弊,讓每次選擇,都是最好的決定!


 

作者介紹




作者簡介



谷原 誠 




  「未來總合法律事務所」代表合夥人律師



  1968年出生於日本愛知縣。明治大學法律系畢業。



  讀者約有2萬人的電子報「律師谷原誠的【仕事的流儀(工作的作風)】」持續發行中。  facebook專頁「顧問律師SOS」的粉絲已超過2萬5千人(兩者數都是2013年4月的數據)。參加「報道Station」等多數電視節目擔任特別來賓。



  著作包括《律師的邏輯會話術》(Asa出版)、《如願改變人生的51個問題》(角川書店)、《被同業律師稱讚「為什麼你的工作能力這麼強」,實踐的5大工作術》(中經出版)等。



譯者簡介



藍嘉楹




  東吳大學日文系畢業。目前從事專職翻譯。喜愛閱讀與旅行。希望能翻譯出更多好書。譯作包括《Top業務員成功的50個關鍵》、《像偵探一樣高明的邏輯說話術》、《自己動手做美味的高級甜點》、《鬆軟可口!杯子蒸麵包》、《仁保喜惠子的童話彩繪藝術》、《熱帶魚&水草1000種圖鑑》、《就愛這樣吃麵包!:200種麵包的絕配吃法!》等。


 

目錄




前言

第1章 為什麼現在必須下決定?

Introduction   

為什麼我們非做決定不可?

人生是抉擇的累積/何謂「正確的決定」?/「決定」是通往成功的捷徑/撼動歷史的決定/判斷魄力的缺乏/時代的趨勢

決定的時機

拖延症候群/最好的決定就是在此時此刻/拖延的風險/年齡不是決定的阻礙



第2章  為什麼無法下定決心?

沒有自信,無法做決定 

優柔寡斷都是資訊氾濫造成?/充滿自信做決定/想哭的時候,笑一笑/勝利手勢引導我走向成功



害怕失敗,不敢做決定 

你是不是「學習無助感」的一分子?/大象不逃走/

永不放棄的老鼠/累積小小的成功經驗/模擬成功體驗



做決定,不需要百分百把握 

做決定的迷失/滿足「目前現有」/

阿甘的行事原則/相信自己,勇往直前 



第3章  為什麼會做出錯誤的決定?

1埋沒成本的陷阱 


「捨不得」讓人無法下不定決心/戀愛的埋沒成本/

走出埋沒成本的迷思/松下幸之助的判斷



2只相信自己的陷阱 

被自己的先入為主的觀念所束縛/如何戰勝「只相信自己的陷阱」?/置身事外



3稀有價值的陷阱 

愈難入手的東西愈想要/沒有這樣東西,人生會因此改變嗎?/檢討替代方案



4人云亦云的陷阱 

自信心不足容易讓決定搖擺不定/使命宣言



5禮尚往來的陷阱 

隱藏在人情背後的意義/快速擺脫「禮尚往來」的緊箍咒



6一致性的陷阱 

表明立場,就無法更改?/你可以改變立場



7框架的陷阱  

別被框架的障眼法欺騙/從另一個角度看框架



8誘導詢問的陷阱(強迫二選一的陷阱)

危險的誘導詢問/不動產業者的誘導詢問/掉入誘導詢問陷阱的原因/

「第三種方案」/把問題一分為二



第4章  如何做出正確的決定?

律師如何做決定? 


律師的壓力/①發現問題/②提出假說/③收集證據/④將假說和證據進行符合邏輯的整合性驗證/⑤直覺/保持眼觀八方的原則/預想配套方案



臥薪嘗膽大作戰

選擇當下和未來的差異?/模擬成功的畫面,擊退誘惑/努力不忘初衷



不被誘惑所迷惑的「奧德賽作戰」

如何抗拒誘惑/借助他人的力量,貫徹自己的意志



戰勝自己「封殺藉口大作戰」

不要幫自己找藉口/坐而言不如起而行



「篩選大作戰」三階段

選擇太多反而無法選擇/減少選擇



如何用直覺做判斷

你是用右腦還是左腦做決定?/迷惘的時候靠直覺決定/

直覺的正確性/棋藝的直覺/直覺的注意事項



第5章  面對影響人生的重大決定



重大決定前的準備工作 


事前釐清/做好最壞打算的三步驟



辭掉工作?還是第四度挑戰醫學院的考試? 

把過去的三年當作「埋沒成本」/降低女友對未來的不安/展現強烈的決心



應該選擇哪一位求職者? 

要理性的決定



一個是花心的前男友,另一個是沒有經濟能力的現任男友。我該選誰?

選項並非只有兩個/決定,就不要反悔



我該隱瞞病情,還是坦誠相告? 

把決定權交給醫生/你做的決定,對誰有利?/確認先生的價值觀

��避免最壞局面的後續追蹤



「優缺點分析」輔助你做決定  

M先生的大煩惱/利用「優缺點分析表」決定/優缺點分析表的起源和優點/○×如何抵銷/使用優缺點分析表的注意事項



第6章  勇敢決定,不後悔

為什麼做決定會後悔? 


如何看待決定的結果/你做錯決定了嗎?/一旦做決定,就會對缺點耿耿於懷/知足常樂/做完決定,謹記「不聞不問」的原則/謀事在人,成事在天



為自己的決定負責 

你的現在,是過去決定的結果/自己決定,自己承擔/支持自己的決定/活在過去的小狐狸,活在未來的小白熊/從相反的角度看事情





 




前言



  我的委託人自殺。



  對於我這個委任律師來說,這件事對我造成很大的衝擊。

  當時,我還只是初出茅廬的菜鳥律師。

  向我諮詢的委託人,是一間中小企業的老闆。

  為了方便各位讀者閱讀,把他稱為Y先生。

  Y先生的公司在日本泡沫經濟時期經營得有聲有色,不但在全國各地展店,還僱用大批員工。泡沫經濟時開始瓦解,公司出現經營不善的情形,業績一落千丈。雖然靠著之前的獲利苦撐一段時間,等到資金告罄,他最後還是在束手無策的情況下,登門尋求法律諮詢。

  我們共同檢討各種重建公司的方案,但是沒有一種可行,陷入唯有申請破產一途的困境。



  Y先生受到很大的打擊。畢竟,他有過一絲期待,希望公司有東山再起的機會。



  當時,Y先生再過幾天就會面臨現金短缺的窘境,所以有好幾天我們一直討論到半夜,希望以最快的速度宣告破產。

  Y先生為了籌措資金疲於奔命,看起來很憔悴,有幾分悲愴。對中小企業的經營者而言,公司就是人生的一切。公司倒閉,等於否定自己的人生。

  在我們束手無策的時候,Y先生突然開口說了這段話:

  「如果損失的只有我個人的財產就算,但我是公司的老闆,必須替那麼多員工的生計負責。錢不夠這種話,我實在沒臉說出口。

  所以我晚上睡不著,滿腦子只想著要去哪籌錢。

  回到家,我還是愁眉苦臉,給家裡造成困擾。但事情總該有個了斷。」



  就在準備宣告破產那天,我對Y先生說:

  「辛苦您了,最後就剩申告破產這一關,一切便結束。」

  Y先生深深地向我低頭行禮,說:「一切有勞您了。」說畢離開。

  我不經意的瞥了Y先生一眼。我原本以為,好不容易結束繁複的準備,他臉上應該會出現如釋重負的表情。

  沒想到,Y先生卻一臉眉頭深鎖的樣子。

  當下我有點不知該如何是好。在那一瞬間,我曾猶豫要不要和他說些什麼,但顧忌他失魂落魄的模樣,最後還是作罷。

  (嗯,等他的心情平復,再邀他去吃頓飯吧!)

  殊不知,「請他吃頓飯」成為永遠無法實現的遺憾。

  隔天,我接到一通緊急連絡電話。

  Y先生給妻兒留下鉅額壽險,結束了自己的生命。



  這消息對我來說晴天霹靂,讓我後悔萬分。

  如果當時我能勸他一句:「很多人破產,日子照樣好好過,再說,人生不是沒機會重來。別擔心,不會有問題的。」說不定就能阻止這件憾事。

  這件事使我心生警惕,從此以後,無論多麼微不足道的小事,我都會要求自己立刻做決定。「即知即行,立刻執行」成為我處世的座右銘。



  你是不是像我一樣,曾因為沒有馬上做決定而後悔不已呢?



  沒辦法當機立斷,而錯失大好良機。

  拿不定主意,所以失去重要的東西。

  因為遲遲無法做決定,所以錯過向心儀對象表白的機會。



  如果能立刻判斷,這些遺憾全都可以避免!



  我小時候是個優柔寡斷的孩子,對自己的決定總是缺乏信心,沒有一次可以當機立斷。

  所以,我曾遇過這麼一件事。

  國、高中時,我曾喜歡一個女孩子。但是,我一直猶豫不決,不知道該向她提出交往的請求,還是把這份心意藏在心裡。

  就在我搖擺不定的時候,我的朋友向那個女孩子告白,結果兩人開始交往。

  知道這個消息後,我感覺五雷轟頂,陷入極端的失落。

  老實說,這件事並不是到此結束,還有後續。據我所知,那個女孩子其實喜歡的是我,她一直在等我向她表白心意。可是左等右等,永遠等不到我的電話,所以才會答應和朋友交往。

  得知其中的來龍去脈以後,我氣得大罵自己:「天底下怎麼會有你這種笨蛋!」

  進了大學,我還是改不掉這樣的個性。當時交往的女友曾抱怨我實在太缺乏下決定的魄力。

  在通過司法考試、成為執業律師之後,原本優柔寡斷的個性,逐漸得到改善。經過無數次  背負著別人一生,進出法庭進行生死殊鬥,在這些經驗,我的判斷力終於被磨練出來。



  在工作上,我曾幾度面臨重大的抉擇。

  例如,面對商務糾紛或談判時,到底要選擇和對方達成協議,還是乾脆撕破臉?或者要不要勸夫妻勞燕分飛,讓原本幸福的家庭分崩離析?

  除外,我還見證過許多感情融洽的兄弟姊妹,為了遺產的問題對簿公堂,但最後還是做出協議,達到雙贏的局面。

  更重要的是,我現在開了法律事務所,旗下僱用二十位律師及員工,必須面臨經營方針等議題,我當然已做出不少重大的決定。

  歷經過多次的抉擇,不論結果是否正確,起碼當我遇到必須做決定的狀況,再也不會猶豫不決。「即斷即決」的場面,每天上演好幾次。

  希望透過本書,以我個人失敗的經驗為引子,把我多年研究學到的下決定方法介紹給各位。



  倘若你發現自己的情況符合下列一項,我建議你一定要讀這本書。

  ‧個性優柔寡斷,無法做決定。

  ‧就算做了決定,事後常常後悔。

  ‧老是覺得自己做錯決定。

  ‧希望能做出最理想的決定。

  ‧想活得像自己。



  你正在煩惱這些問題嗎?想要以本書為借鏡,提升自己的判斷力,並不困難。

  我就是現成的好例子。

  請你想像一下,一向優柔寡斷、不可能迅速下決定的自己,變得果斷明快,行動迅速。

  感覺怎麼樣?



  請你一定要在腦海想像這個畫面。

  你總是做錯決定而後悔不已,現在卻變得很篤定,「哈哈,我真是料事如神啊,下了這麼棒的決定!」

  我相信,你一定會對自己更有信心。



  接下來,請你幫我一個忙。

  請你做一個決定。

  那就是,決定「要不要把這本書從頭讀到尾」。

  你的決定是什麼?

  如果你的決定是Yes,請你往下翻。




律師 谷原 誠






2015年4月20日 星期一

新書推薦-「學會圖解的第一本書:整理思緒、解決問題的20堂課」書評

 

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內容簡介





圖、圖形、圖解,

不只是表達意思的媒介,也是思考的媒介。



  大多數人習慣以文字表達,在工作時以條列方式思考事情;但是一旦情況變得複雜,參與的人變多,文字的表達是不夠的,也傳達不出事項的優先順序,也有見樹不見林的問題。



  圖解的思考模式,可以讓你掌握問題的全貌,特別適合用在分析、解決問題,或是溝通、傳達的場合。



  那麼,要如何做圖解?



  其實圖解的初始概念很簡單,只要以「關鍵字」加上「圓框」與「箭號」,任何人、事、物,都能圖解。



  圖解可分為三個步驟:



  Step 1:找出關鍵字,也就是找到關鍵概念,並為每個關鍵字分類,決定類別名稱。



  Step 2:為關鍵字畫上圓框成為要素,並決定要素之間的關係(包含、鄰接、重疊、分離、並列或群立),並且權衡比重,來決定圓框大小。



  Step 3:以箭號表達要素之間屬於連續、展開、順序、對立、互動、擴散或因果的關係。



  作者久恆啟一,曾經負責企業裡勞資協調的棘手工作,某次會議中,他以圖解說明後,提案竟然立刻通過。原來是他用一張B4紙,將勞資雙方的協調經過、重點與提案,全都畫進圖裡。一邊畫著,解決問題的方法也浮現出來。也就是說,圖解過程中為了思考如何畫圖,最後,甚至連解決方案都想好了。



  本書中有豐富的實例,教您自己動手做圖解,你會發現「圖解是思考的延伸」,或許能啟動你未開發的理解力、企畫力,讓別人更容易了解你的想法。



  試著拋開文字式的思考,進入圖像、關係、變化的世界。那可能是右腦的世界。



  (本書為《這樣圖解就對了!》2014年改版)



 

作者介紹




作者簡介    



久恆啟一Keiichi HISATSUNE




  現任多摩大學經營情報學部教授,宮城大學榮譽教授、非營利組織「知的生產之技術研究會」理事長。



  1950年出生於大分縣中津市,九州大學法學部畢業後,1973年進入日本航空(JAL)任職。在職期間加入「知的生產之技術」研究會,以讀書會的成果為基礎進行寫作。1997年起擔任宮城大學教授。2008年起擔任多摩大學教授,宮城大學榮譽教授。



  著作包括暢銷書『図で考える人は仕事ができる』(《圖形思考:事半功倍的工作竅門》,商周出版)、『Visioでマスターする 図考 プレゼン 実践の極意』(《圖解王》,博碩文化出版)……等。



  •網站:www.hisatune.net

  •電子報:www.hisatune.net/mg/mg.htm

  •部落格:plaza.rakuten.co.jp/hisatune



  相關著作

  《這樣圖解就對了!培養理解力、企畫力、傳達力的20堂圖解課》



譯者簡介



梁世英




  專職日文譯者,日本一橋大學商學研究所碩士。曾任職大型投資銀行與跨國會計師事務所。愛好流浪、旅行、漫步在世界各地的舊城區。譯作包括《鍛鍊你的策略腦》《想像的力量》《Facilitation引導學》《Big Data大數據的獲利模式》《小主管出頭天》(以上皆經濟新潮社出版)等。



 

目錄




序:「圖解教室」開場白——相信圖解的力量



第一篇 基礎篇 

Back to Basics

關鍵字、圓框、箭號--從圖解的基本技巧開始學起




第1課 歡迎進入圖解思考、圖解溝通的世界!

以圖解鍛鍊思考力與構思力



第2課 圓框與箭號,讓任何事物都能圖解

表達架構和關係的圖解流程與技巧



第3課 膽大心細,是圖解的基本原則

以鳥瞰的視線,從全體架構著手



第4課 圖解必備的要素——標題和結論

磨練萃取本質的能力



第5課 傳達與展示圖解的祕技

圖解時別忘了,要站在讀者觀點



第二篇 實踐篇

Step by Step

圖解思考,就是深思考--分解圖解步驟,從修改過程學習圖解思考




第6課 圖解,讓你培養獨立思考的能力

動手圖解之前,你該知道的事情



第7課 以腦力激盪完成圖解

如何以圖解應用在生活與工作中?



第8課 圖解,就是「換句話說」

如何完成一張圖解?



第9課 留白,是我故意的

如何以留白方式完成圖解?



第10課 文字、圖案與數字的力量

如何從圖解進化到圖解思考?



第11課 圖解,有助於思考解決方案

如何將圖解與生活連結?



第12課 圖解,化為思考零件的那一刻

如何畫一張大家都按「讚」的好圖解?



第13課 圖解,持續進化中……

如何掌握圖解的架構?



第三篇 應用篇

Just Do It!

圖解,是展現個性的表達法--動手做圖解,感受圖解溝通的力量




第14課 動手練習圖解論文

如何圖解內容扎實的文章?



第15課 動手練習圖解報紙專欄

如何強調圖解的差異化?



第16課 動手練習圖解報紙社論

如何圖解專業術語充斥的文章?



第17課 動手練習圖解電子報

如何以圖解找到原文缺乏邏輯的問題?



第18課 動手練習圖解廣告

如何兼顧圖解的邏輯與趣味?



第19課 動手練習圖解報紙專欄

如何以問答方式構成圖解?



第20課 圖解你的工作

如何以圖解策動一場工作革命?






 








「圖解教室」開場白



●相信圖解的力量




  我三十幾歲任職於日本航空(JAL)時,第一次體驗圖解的力量。那時的我,負責處理一件棘手的工作——勞資協調。這個工作光是在和勞方工會開始協商以前,得先取得公司內部資方的共識,就已經是一件要人命的事了。



  但是,在一次會議上,當我使用圖解進行說明後,提案竟然在瞬間就通過了。那時,我把到當時為止的所有經過和未來該做的事情,用圖解方式全都彙整在一張B4紙上。大家看了以後都相當驚訝,一句話都說不出來。聽說後來每個人私底下都紛紛討論:「過去我們製作的資料,到底算什麼?」。



  那時,我心裡暗自驚訝不已,心想:「難道說,好好利用圖解,就能讓工作進行得更順利?」甚至,心中浮現這樣的想法:「那些精英份子雖然對於文章非常挑剔,但是,也許他們不善於圖解?」事實上,在進行協商的過程中,那些原本老是挑三揀四的人,也幾乎沒提出任何異議。這是我在職場中,第一次以圖解獲得成功的經驗。



  如果沒辦法把勞資協調的經過、重點與提案講清楚、說明白的話,根本無法在會議上通過。所以,我用一張B4規格的白紙,將勞資雙方的提案、要求與主張,全都畫進圖裡面。繪製那張圖的作業非常耗時,甚至常常拿回家熬夜繼續工作。不過,也曾發生畫圖解畫到天亮時,解決問題的修正案突然就浮現腦中的情形。也就是說,為了思考如何繪製那張圖,到後來甚至連解決方案都一起湧現。



  後來實際上臺簡報時,用圖解來進行說明,也相對比較容易讓大家理解與認同。即使有人提出比較刁鑽的提問,也因為所有的思考與答案已經在我腦中仔細整理一遍,所以,大部分的問題都能順利回答。



  因為有過這次的經驗,我發現圖解不但能幫助我們激發構想解決問題的方案,也能在說服別人時,發揮很大的功能。



  當上公關課長後,我也建議部屬們善用圖解。也請他們盡量以圖解提交資料給我,結果,部門內的溝通變得更活潑,部屬們的各種優點也逐一浮現。因為在他們提交給我的圖解中,常會有連我自己都沒能想到的切入點,或是圖解的某一部分做得非常好……等,給我許多新的發現。



  看著文字類資料時,我們很容易無意識採取否定的態度,覺得「這裡很奇怪」「這裡改一下比較好」;但是,以圖為基礎進行討論時,溝通方式常會自然而然地變得正面,讓人覺得「這裡很不錯」「那個也很好」。



  也就是說,即使圖解運用在管理層面也能發揮很大的功能。基於這些經驗,我開始對圖解的力量,抱持著肯定的信念。



  在那之後,由於出版圖解書,讓我得以改變身分,成為大學教授,直到現在。



●自我訓練圖解思考與圖解表達的實用書



  我的前一本著作《圖形思考:事半功倍的工作竅門》(『図で考える人は仕事ができる』,商周出版),在商管類書籍中一時成為話題,甚至還躋身暢銷書之列。在那本書中,我試著儘可能減少圖的數量,透過文字充分傳達「以圖思考」的樂趣。也許正因為這樣,更提高想法與思考的水準,結果獲得許多讀者的支持也說不定。



  在那之後,「思考法」這個主題,有好幾次都被以商業類雜誌為首的媒體做成特別企畫,不約而同介紹我那本書。看來,圖解思考逐漸獲得大家的認同;而我也因為大量邀稿、約訪、授課或演講的邀請紛紛湧入,彷彿被捲入一陣洪流中,過著忙碌的生活。



  對一直以來主張「圖解溝通能改變世界」的我來說,看到贊同者和支持者不斷增加,自然是非常高興的一件事。



  另一方面,也有許多讀者提出意見給我,認為「圖解太少」「提倡圖解的書卻沒什麼圖,真是不可思議」「已經了解概念,但希望能教我們如何畫圖解」。



  所以,為了滿足這些讀者,這次我再執筆了這一本以「練習以圖思考」為主題的書,大量採用我在大學課堂上和在網路上開講的圖解教室裡的例子,試著將圖解思考的美妙與圖解表達的樂趣……等圖解教室的有趣之處,為大家做一個「實況報導」。



  如果說前一本作品《圖形思考:事半功倍的工作竅門》是理論篇,本書《學會圖解的第一本書》的內容則是實踐篇。



  本書第一篇基礎篇,將為大家說明基本的圖解技術,這一篇是圖解的基礎課程。



  第二篇實踐篇,我將以參加圖解教室學生們的圖解為案例,解說圖解是如何變化與進化的過程。希望大家能從這一篇體認到圖解的內涵,以及如何將圖解做為輔助思考的工具,對於思考幫助很大。這一篇的用意,是希望讓大家了解圖解的「思考深度」。



  在第三篇應用篇,我將以圖解教室的學生們如何針對同一個主題分別畫出不同圖解的實例,對每張圖的特徵及可改善之處進行說明。希望大家能看到在同樣的主題下,究竟能有多少種圖解方式。換句話說,第三篇是讓大家了解圖解「表達廣度」的章節。



●用圖解策動一場工作革命!



  我第一本個人著作是在1990年出版的《コミュニケーションのための図解の技術》(暫譯為《圖解溝通的技術》,日本實業出版社出版)。自從1990年代初期泡沫經濟崩潰之後,日本經濟蕭條長達十年以上。無論是過去的成功模式或案例,一切都變得毫無參考價值,讓人無所適從。不過,我從十幾年前就開始提倡圖解思考,因而認同我的人逐漸變多。



  現今,我們常聽到許多人說必須改變世界。但要如何改變?這才是個難題。以我自己來說,深深感到我以圖解為武器,一路自我改造,不但改變我的人生、工作,也改變身處的職場、公司、教育現場與社區。我因此自稱是一位「圖解工作者」,意思是我能運用圖解,以讓工作進行得更順利。



  意識著這一點觀察別人,我漸漸發現企業經營者或官方首長……等高層人士中,也有圖解工作者的存在。比方說,奇異(GE,General Electric)的前任執行長傑克.威爾許(Jack Welch),或是保全公司西科姆(SECOM)最高顧問飯田亮……等人,是善用圖解規畫事業的代表人物。也有一位前任政府首長,表示「圖解思考實在是行政首長不可或缺的能力」的心聲,由此可以看出和我一樣認為「圖解很重要」的同好,正在日漸增加中。



  此外,我在擔任多場以行政人員或上班族、一般市民或教育界人士為對象的演講或研習會講師的過程中,認同「圖解工作者」的人日益增多。



  社會是問題的寶庫。而所謂的「工作」,就是解決問題。掌握問題的本質,並且想辦法解決它,這就是工作。我們面對的現實世界和實際的現場狀況,經常既模糊又複雜。從中抽出重要的資訊,進而繪成圖解的作業,便是掌握問題。把繪製完成的圖做部分修改,就是改善。重新繪製出一張全新的圖,就是創造。也就是說,依我的意見,工作這件事,就等於繪製圖解。所以,讓我們用圖解,來進行一場工作革命吧!



  辦公室的工作風景隨著時代不斷變化。過去,所有人坐在桌子前,以嚴肅的表情在紙上寫文章。現在,由於電腦的出現,變成人人面對電腦螢幕,同樣地打著文章的時代。未來,也許大家對著紙或個人電腦,笑嘻嘻繪製圖解的時代會來臨也說不定。如果那一天真的來了,甚至連製作資料的方式、討論的方式、決策的方式、在職場或家庭溝通的方式……等,都有可能徹底改變。



  我希望繼續努力下去,讓這樣的時代來臨。這是我這個自稱「圖解工作者」的夢想。與我有同感的人,請務必一起參加這個「全民運動」(?)吧!






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內容簡介





突破盲點,找回正確思維,問題自然迎刃而解!



  廣受學界讚譽──Denis M. Donovan(教育心理學家)、Jerald L. Feinstein(美國洲際大學教育中心主任)、Robert Matthews(伯明罕艾斯頓大學數學系教授)、Wesley Vernon(史丹福郡大學資訊中心副主任) 好評推薦



  看得見的錯誤容易解決,看不見的盲點,才是各種問題的關鍵;

  當所有人都期待專家給我們答案,卻不知道其實專家也會犯錯。

  扭轉人為失誤,找到解決問題的契機!



  邏輯謬誤、人為失誤充斥各領域,有些失誤無傷大雅,有些卻可能奪取人命,如果連專家都會犯錯,究竟我們該相信誰?



  本書作者戈登.魯格博士以多年研究經驗為後盾,分析人類如何獲得、儲存與使用知識,藉此「打開」專家的腦袋,從中取得有用的知識,運用於生活與工作上;並釐清為何人類必然會犯某些錯誤,如果錯誤產生,又該如何解決。



  書中充滿犀利而嶄新的觀點,魯格提出一套研究多年的理論──檢核法(Verifier Method),從核心基礎「形式邏輯」出發,帶領我們找到解決問題的策略,拼湊出謎團的樣貌,在滿布失誤的人生途徑中,找到一條最正確的道路。



各界讚譽



  「不容錯過的精采之作……作者魯格成功地做到了幾乎不可能的任務,那就是以大家都能了解的方式,解釋非常複雜的主題。其實,這正是此書的目的:以新的方式來看待複雜的領域,讓其中的『隱藏訊息』變得清晰瞭然。」──Wesley Vernon,領受有英國官佐勛章(OBE),雪菲爾大學喬登索博健康中心的教授(Jordanthorpe Health Centre, Sheffield)。



  「《思考的盲點》一書提供了範本,證明我們可以讓失敗變得有意義,從中找出成功的策略。鼓舞人心的獨特之作,資料豐富,深具說服力,又趣味橫溢。」──David J. Parkes,史丹福郡大學(Staffordshire University)資訊中心副主任。



  「魯格以先鋒之軀研究了當代最大的問題:專家的話,何時可信?從這本書,我們可以見到魯格將其創新方法應用在諸多議題上,並偶有令人讚嘆的成果出現。」──Robert Matthews,伯明罕艾斯頓大學(Aston University)數學系教授,並著有《二十五個大點子:改變世界的科學》(25 Big Ideas: The Science That’s Changing Our World)。



  「《思考的盲點》揭示邏輯錯誤、謬誤結論,以及選擇性知覺。魯格的重要貢獻不僅在於解密,更對整體批判性思維提出洞見。」──Klaus Schmeh,伏尼契手稿的專家暨部落格主。



  「魯格讓我們看見,一本讓諸多密碼專家和解密高手困惑了將近百年的神祕手稿,其實透過簡單的正確思維,就能構思出功效強大的技術和專業能力來解決任何難解之謎。」──Denis M. Donovan,教育心理學家,創辦EOCT,致力於機會均等。



  「宛如情節緊湊的智識偵探故事,透過故事,對於人類的思考方式,以及大錯鑄成的過程,有了前所未有的全新觀點。《思考的盲點》帶領我們經歷一段引人入勝的旅程,經驗到魯格這套檢測法是如何有效地檢視藏寶圖、神奇密碼,以及隱晦難解的語言。非讀不可的一本書。」──Jerald L. Feinstein,美國洲際大學教育中心主任(American InterContinental University)。



 

作者介紹




作者簡介



戈登.魯格博士(Dr. Gordon Rugg)




  基爾大學(Keele University)電腦科學系的資深講師,同時也在英國米爾頓凱恩斯鎮(Milton Keynes)的開放大學(Open University)擔任電腦工程方面的訪問研究員。魯格的研究內容包羅萬象,從心理學的態度理論、人工智慧、資訊存取,到重大安全系統的軟體工程。目前定居於英國的什羅普郡(Shropshire)。



約瑟夫.德艾格納斯(Joseph D’Agnese)



  科學類雜誌的撰稿人,作品散見Discover、Wired和Seed。其作品曾被選入由Oliver Sacks等人主編,著名的《美國年度作家科學寫作集(Best American Science Writing)》(HarperCollins)。此外,他還替《紐約時報》及《華爾街日報》撰稿。



譯者簡介



郭寶蓮




  台大社會學碩士,輔大翻譯研究所肄。專職譯者,譯作包括《死後四十種生活》、《川普的女兒》、《不用讀完一本書》等非小說,以及《瓶中美人》、《我是海明威的巴黎妻子》、《拋棄清單》、《家規》、《觸覺失憶》、《九命少女》、《血色童話》、《夜之屋》系列等小說。譯稿指教信箱:hot8miso@hotmail.com



 

目錄




前言 Introduction

解開任何神祕事物的線索,絕對跟我們對問題的看法,以及在腦中形成的圖像有關。專家之所以無法解決問題,經常是因為盲點……



第一章 專家的心智 The Expert Mind

專家很厲害,能做出常人所做不到的事,令人驚嘆佩服,然而,這不代表他們不會犯錯。如果我們能了解專家的思考過程,就可以幫助他們不犯錯。



第二章 內部知識 The Knowledge Within

我們的心智會以某些方式來隱藏我們的專業技能──即使這樣一來,會讓我們喪命,也照樣隱藏不誤……



第三章 不完美的專家 The Imperfect Expert

人類有偏見,每個人都是從自己的觀點來看事情,以至於出現嚴重的溝通問題,讓所有的溝通都像一場惡夢。



第四章 從文字到圖像 From Words to Images

六種適合解決難題的非語言工具,不僅提供企業絕佳的幫助,讓企業了解地球上被研究最多次但也最難捉摸的一群人:消費者。



第五章 心智裡的伏兵 Ambush in Your Mind

表述的方式愈好,定義就會愈好。定義愈好,問題和答案就會愈好。答案愈好,就愈有機會解決你的問題,獲得你想要的名聲或財富等東西。



第六章 《伏尼契手稿》 The Voynich Manuscript

當今連最先進、最複雜的密碼,也可以在數個月,最多數年內被破解出來,但從發現迄今九十年,伏尼契手稿依舊是無解之謎……



第七章 拆解檢核法 Dissecting Verifier

檢核法是從各個領域所擷取的工具,早已受到認可,並且它把這些工具整理到概念抽屜中,每個抽屜裡都有一組準則,說明了哪種工具適用於哪種情況。



第八章 欲望的數學式 The Mathematics of Desire

很多時候,我們之所以較能接受某種解釋,或者偏好某些問題和解決方式,正是內建的偏好所驅使。



第九章 模糊不明 Fuzzing into Mush

檢核法的部分作用就是讓你能以井然有序的角度,來看看某事物是否有需要加以考慮的宏觀面貌。



第十章 抽絲剝繭 Joining the Strands

要是專家不知道自己犯錯呢?要是他們沒察覺自己困在他們所製造出來的邏輯迷宮,那該怎麼辦?萬一這些情況發生,那就是人人皆輸。



謝詞 AcKnowledgments

附錄 Notes



*關於專家,你應該知道……

LESSON 1專家可以做出其他人所做不到的事。

LESSON 2專家的技能經常不能符合現實狀況。

LESSON 3同一個領域中,高手並沒有比表現普通者更聰明。

LESSON 4專家擁有其專業領域中的大量資訊。

LESSON 5人類認為困難的事,不見得真的很難。

LESSON 6專家經常不知道自己知道些什麼。

LESSON 7專家犯的錯誤比新手更多。






 




前言Introduction

  

  二○○二年,我開始研究《伏尼契手稿》,沒想到才幾個星期,就靠著一枝筆、墨水和複製的牛皮紙稿,得出驚人的發現—我找到如山的鐵證,證明手稿裡的字體既不是什麼罕見語言,也不是密碼,而是荒謬的騙局。這本看似煞有介事的古籍,裡頭的內容毫無意義,非常有可能只是一個騙子為了跟修道院騙錢而弄出來的垃圾。我找到的證據扎實有力,足以投稿至得先經同儕審查才能登出的學術期刊—而我這篇投稿是將近半世紀以來,相關研究中,第一篇交由學術社群審核的解密報告。

  

  到現在,全世界的《伏尼契手稿》迷仍會慷慨激昂地爭辯,我這套簡單到令人難以置信的論點。大家都想不通,各領域的專家人才濟濟—包括數學、解密學、語言學與其他領域—怎麼可能會沒人看出我這個外行人所見到的重點呢?很簡單,專家會犯錯。

  

  雖然,我不是解密專家,但在人為失誤(humanerror),尤其是專家失誤等領域,我可是內行人。在我這一行,我們專門研究專業技能的取得過程,所以很清楚專家犯錯時,多半是摔在哪些地方。如果你知道怎麼找出那些盲點,一眼就可以看出專家在哪些地方犯了錯。九十年來,研究《伏尼契手稿》的專家,就是用盲點在研究這部手稿,他們只聚焦在他們認為重要的地方,忽略了從頭到尾一直在眼前的其他可能性。

  

  《伏尼契手稿》這個謎,儘管解得很漂亮,卻不是我的最終目的。我和同事想追求的,是一個更大的目標。具體地說,我想測試一個我研究多年的理論,而《伏尼契手稿》只是第一個被拿來測試的對象。我和同事把這一整套概念、理論和策略稱為「檢核法」(VerifierMethod)。我們認為,這套嶄新的檢核法能給科學界帶來極具震撼的貢獻,因為它可以用來檢核任何領域的專家。如果以刑警辦案來比喻,這套方法可解開最棘手的懸案,因為它特別能處理這種狀況:相關資訊不缺,但始終無法破解的問題。

  

  本書的前三分之二在談如何打開專家的腦袋,取得裡面的知識。像我這樣的科學家試圖解開專家的腦袋,是因為我們想設計出可以幫助專家的軟體。在這部分,你會看到一些很有意思的人物,如賭場高手、密碼破解者、西洋棋大師、劍術大師、釀酒師。此外,還有莎士比亞時代某個容易受騙的君王,以及獨來獨往的騙徒;甚至,我們會看到伊莉莎白一世竟聽信某個與巫師無異的占星家之言。這些人,每一個都是另類領域中的高手,就連詐騙分子也是!我們要藉由他們去了解專家。從這部分的討論,我們得出的具體結論是:專業知識有其限制,就算你懂某些東西,不代表你可以將它們形諸文字,去教導別人,或是告訴他人你對某個問題的看法。

  

  如果科學家夠聰明,他就會懂得使用各種方法—口頭技巧、視覺技巧或工具—去汲取相關專家的知識。人類是非常視覺化的動物,所以我們可以看到,科學家會使用人類最古老的小技巧去汲取並轉移知識:透過畫圖,善用人類一眼就能掂量事物輕重的天賦。

  

  本書第二部分會談到知識的視覺化和表述法,在這部分,我會說明我是如何使用視覺工具,來揭開《伏尼契手稿》的真相(起碼我自認為這是真相)。

  

  解開任何神祕事物的線索,絕對跟我們對問題的看法,以及在腦中形成的圖像有關。專家之所以無法解決問題,經常是因為盲點:真相就在眼前,但他們視而不見。他們腦中的圖像,不符合他們的眼睛(或者他們認為自己眼睛)所見到的真實狀況。我們要怎麼幫助他們打破這種盲點呢?你可以利用檢測法之類的系統,去檢測或者檢視他們的作法,然後教導他們如何更有效地解決問題。

  

  利用檢測法來處理問題,成效卓著。我們發現讓人類去做人類擅長的事,最能真正解決問題。人類所擅長的,就是一眼掃描大量的資料,然後利用他們對某問題的累積知識來找出解決之道。為了讓視覺化更發揮作用,我們需要工具來輔助,因此我們決定研發軟體來支援人類視覺化的過程。我們所開發的「搜尋視覺化軟體(SearchVisualizer)」,可以讓你即使因語言隔閡而看不懂眼前的資料,也能迅速瀏覽網路的搜尋結果。

  

  本書後三分之一會詳細解釋上述這些概念的意思—視覺化工具、腦中的圖象,以及盲點核心的衝突—不過,在此我要先迅速跟各位分享胃潰瘍的故事,藉此讓大家對這些概念有宏觀的了解,這個故事充分說明了專家的盲點有可能致人於死地。胃潰瘍會讓人生不如死,幾世紀以來,甚至到了二十世紀,醫生對於胃潰瘍幾乎束手無策,只能開些制酸劑,並建議病人注意飲食,減輕生活壓力。後來,有兩位澳洲醫生挑戰了這個正統的胃潰瘍觀點。他們認為,胃潰瘍並不是壓力對人體造成的反應,而是胃裡的一種細菌在作怪。這種觀點不受好評,理由可想而知,因為人類的胃是極酸環境,幾乎沒有一種細菌可以存活得了。

  

  然而,數年後,這兩位澳洲醫生真的把胃裡的這種細菌找出來了,而且證明有很大比例的胃潰瘍是因此造成,所以,這一類的胃潰瘍,只要施以標準的抗生素治療就能痊癒。

  

  會引起我注意的,正是這類問題。遇到這類問題時,你沒辦法指著某人,說錯誤就是從他的決定開始;要找出這類問題的錯誤源頭,並不容易。這類問題之所以一直沒有答案,並非沒有足夠的技術或資料去解答—真實狀況絕對比沒有足夠的資訊或技術更加複雜—有時,是因為沒能正確地去審視問題,有時則是因為答案雖然沒錯,但就是不完全正確。

  

  有時候,謎團的每一塊拼圖已經在我們手上,但就是沒人搞懂該怎麼把這些拼圖拼起來,還原它本來的面貌。這樣的謎團,正是我的興趣所在。顯見的錯誤一看就知道,橋梁斷裂、飛機墜毀、企業倒閉,這些都是一連串誤判所引起的。對於這類可見的錯誤,有很多科學方法可以解決,但有些錯誤是隱晦難見的。而本書,本質上就是要探討看不見的錯誤—尤其是有良知的專業人員,因個人盲點而無意間犯下的隱形錯誤。





2015年1月28日 星期三

新書推薦-「快!找出你的創新產值:企業終於說出的真相!要賺錢,比創新、比設計!跟3M、Tesla、Kickstarter、Instagram等全球最新成功經驗取經,用新頭腦,賺新獲利」書評

 

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詳細介紹(點我)

 

 

 閱讀心得,心得感想,書評


內容簡介





創新=獲利

Everything is changing,不確定年代的獲利學

《商業週刊》副總編布魯斯25年困惑,終於解答!

提高工作者身價,不能不學的全球百大新創成功經驗

本書是創新領域的扛鼎之作。───李仁芳︱政大創新管理教授



  看這些品牌,如何奮力創新,翻新產值!

  ◎聯想跟Ziba Design合作,花了3個月,找出中國科技族的喜好與文化,成功拼搏出品牌的名氣和價值。

  ◎掃地機器人,如何從麻省理工學院、太空總署、莊臣,一步步進入我們的日常生活。

  ◎3M如何強制實施「百分之五十時間」計畫,成功開發透明繃帶、油漆膠帶等,從近五年的新產品賺取高比例的利潤。

  ◎全球化最徹底的奇異,在金融危機重創後,如何改變佈局,回歸在地製造,用3D列印改變製程

  ◎Gilf手機腳架,運用Mac Rhinoceros軟體、3D列印,Kickstarter集資,曝光一個多小時熱錢就湧入,從原本預估的五百支,出貨至五千支。



  在現在的世界競爭,你需要兩種能力,分析力與創造力。─IDEO創辦人、史丹佛大學設計學院教師David Kelley



本書特色



  新創業 ︱破解Tesla、美則、掃地機器人、Instagram、Glif、Beats、Baohaus等新創產品的成功秘辛。

  新產值 ︱看Lenovo、IBM、Nike、3M、P&G、奇異,如何奮力創新,翻新產值。  新製造 ︱教你用3D列印製作,上Kickstarter集資,自造者時代,一定要學的創業指南。

  新技能 ︱不確定年代,教你精通最重要、卻最被低估的商業技能──創新力。

  新解答 ︱《商業週刊》副總編花了25年問遍企業,終於找到的新時代獲利解答。



  不創新,沒生意?

  ─IBM對1500位執行長做調查,卻發現最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」,而是「創意」?

  ─為何P&G資深經理,念茲在茲的是如何讓創新變慣例?

  ─大財團終於承認創新失敗,砸下數百萬美元結果卻輸給程式設計鬼才?

  ─Apple研發費少、產品數少、不走漏斗式創新流程,卻攀升美國史上最有價值公司?

  ─為何近十年間,美國尖端產業流失了6萬8千個工作機會,新鮮人的薪資節節倒退?

  ─爸媽希望孩子去大企業求安定,孩子卻紛紛換公司、換產業,甚至創業?



  ■一切都在改變,創新如何獲利?

  我們活在一個不穩定和巨變的年代,過去一度公認有價值的技能或顯赫的文憑,如今不再保證鐵飯碗。今天許多炙手可熱的工作,十年前甚至不存在。《商業週刊》副總編布魯斯從1990年代開始撰寫設計及創新報導,但多年的報導,非但沒讓他更深入其中,反而屢屢受挫。創新,為何如此難以捉摸?很明顯,我們對創意與創新的認識太淺薄。因此,作者追根究底,訪問當前線上數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人,深入他們的成功經驗,終於發展出「創意智商」的概念,並分析出5種關鍵能力──知識探勘、架構、玩耍、自造、轉進。透過這5種能力,作者串聯起近年發生的百大成功新創經驗,讓創新,終於有機可循。



  ■全球品牌,都啟動了

  聯想跟Ziba Design合作,用「知識探勘」終於找出中國科技族世代的文化與喜好,成功拼搏出品牌的名氣和價值。寶僑與InnoCentive網路平台合作,開發三分之一的創新產品。3M如何強制實施「百分之五十時間」計畫,成功開發透明繃帶、油漆膠帶等,從近五年的新產品賺取高比例的利潤。全球化最徹底的奇異,在金融危機重創後,如何改變佈局,回歸在地製造,用3D列印改變製程?看這些全球品牌,如何奮力創新,翻新產值。



  ■新串聯,帶來新生意

  每個世代的互動架構不同,兩個音樂人,如何創立Kickstarter,透過「架構」開啟創業資本的文化先鋒,改變了製造者與投資人的關係。從2009到2010年10月,成功募得3億1千6百萬美元。Opentable、DonorsChoose、Kiva、Sparked,如何透過新的連結,改變我們餐廳訂位、慈善捐款、小額貸款、微義工的方式。看這些創業者,如何用新平台建立新連結,成功打開新事業。



  ■靠玩耍,玩出熱賣商品

  玩耍會觸發競爭與合作、韌性與歡樂。keas和SuperBetter,把健康與遊戲成功結合。高檔時裝平台Gilt透過「遊戲」概念,推出網站5年就開始獲利。「憤怒鳥」、「SimCity」成功採用「鷹架引導」,讓玩家邊學邊玩,打造出大小通吃的魅力遊戲。玩是一種專業,是一種熱情,音樂人Dr. Dre為了完美呈現錄音室的音樂品質,決定下海生產Beats耳機。Instagram的創意,原來來自矽谷的一家生產智慧型手機打卡程式的公司。



  ■原創,自造而生!

  更值得一提的是Y世代(1980年後出生者的七、八年級生),他們喜好分享、溝通,熟悉各種新的數位工具,渴望主動參與、而非被動消費。在享樂的同時,賺取生計,在網路上創作或自造,是他們的第二天性。手工藝再度流行,看Etsy等電子商務網站有多紅,就知道了。有多少人正改以經營Etsy商店為主業。Gilf手機腳架,如何花了五個月時間,運用Mac Rhinoceros軟體、3D列印,Kickstarter集資,曝光一個多小時就集資成功,熱錢湧入,從原本預估的五百支,出貨至五千支。



  ■下一次機會,創新!

  金融風暴過後,效率市場不再奏效,社會新鮮人薪資倒退、工作職缺有限。在未來,只有創意的價值不斷攀升,讓工作者擁有更高身價。無論是年輕人或是資深工作者,都需要探勘這項最重要的商業技能,貫徹書中所提的5大關鍵力,再創自己的工作價值。要成功,光是好還不夠;還必須做一個創作者、自造者及實踐者。從想要弄懂全球複雜商業網絡的企業執行長,到擔心孩子未來競爭力的家長,這絕對是一本你等待許久的好書。



  【創意智商的五項能力】

  1.知識探勘─探索自己,串聯過去……發現你的「甜甜圈」!

  2.架構─敲敲門,看見新連結,帶來新生意。

  3.玩耍─暫時放掉規則,誰說解法只有一種?

  4.自造─動腦,更要動手,創造不必花大錢!

  5.轉進─將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」



【中外名人,齊聲推薦】



  李仁芳︱政治大學創新管理教授 專文推薦



  官政能︱實踐大學副校長

  周育如︱水越設計總管

  林榮泰︱台灣創意設計中心董事長

  林之晨︱AppWorks 之初創投創辦人

  陳文龍︱台灣創意中心執行長

  陳禧冠︱仁寶創新設計副總經理

  劉邦初︱The one 異數宣言執行長

  (按姓氏筆劃排序)



  Bruce Nussbaum是美國最有趣的設計思想家之一。本書敦促我們將創意移至生活中心的號角與指南。──丹尼爾・品克(Daniel Pink),《未來在等待的銷售人才》、《動機》(Drive)及《未來在等待的人才》作者



  書中歸納出5種推動我們迎向蓬勃未來的能力。如果您想得到啟發與激勵、走在趨勢尖端,絕不可錯過。──理查・佛羅里達(Richard Florida),多倫多大學及紐約大學教授,《亞特蘭大》雜誌編輯



  這是一本重要的著作。Bruce Nussbaum揭開了當今最重要的創新元素之一「創意」的神秘面紗;更釋放了個人與組織機構所蘊藏的創意。──大衛・凱利(David Kelley),IDEO暨史丹福大學d.school創辦人


 

作者介紹




作者簡介



布魯斯・納思邦(Bruce Nussbaum)




  《商業週刊》前副總編輯、得獎作家,自1990年代開始撰寫設計及創新的相關報導,多年的參與及所見的現象,讓他產生了許多的疑問。為何大財團砸下數百萬美元評估,創新結果卻輸給一些程式設計鬼才?Apple研發費少,產品數少,卻躍升美國史上最有價值的公司?為何近十年間,尖端產業流失了六萬八千個工作機會,新鮮人的薪資節節倒退?爸媽希望孩子去大企業求安定,孩子卻紛紛換公司、換產業,甚至創業?基於震驚與挫折,他訪問了數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人,終於解答內心的困惑,也寫下這本書,更從媒體人轉職為Parsons設計學院教師,現任Parsons設計學院「創新與設計」教授。



  曾創立「創新與設計」線上頻道,創辦《IN:創新內幕》季刊,並在《快速公司》及《哈佛商業評論》網站撰寫部落格。他是《商業週刊》開始報導年度「國際傑出設計獎」及「全球最佳創新企業」的主要推手,曾是美國外交關係協會會員,以和平工作隊志工身分到菲律賓教書。



譯者簡介



譚平




  清華大學電機學士,紐約理工學院傳播藝術碩士,曾任廣告製片,現專事譯作,包括《藝術打造的財富傳奇》、《打敗P&G的美則傳奇》、《帶著心與眼,街頭攝影的必練20課》。



 

目錄




推薦序

 

謝辭



I. 把我們的創意找回來

1. 「神來一筆」不是你想的那樣

別自以為沒創意,你的創新,如何被發現呢?

2. 尋找創意的祕密

為何所有顛覆式創新都不是來自大企業?

 

II. 創意智商涵蓋的五項能力

3. 知識探勘

探索自己,串聯過去……發現你的「甜甜圈」!

4. 架構

敲敲門,看見新連結,帶來新生意。

5. 玩耍

暫時放掉規則,誰說解法只有一種?

6. 自造

動腦,更要動手,創造不必花大錢!

7. 轉進

將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」

 

III. 創意的經濟價值

8. 獨立資本主義

拋棄「效率文化」,擁抱「機會文化」

9. 你的創意智商是多少?

丟掉履歷表,用作品集呈現你的自我成就

 

結語:重新思考創意─創意智商,越來越值錢






 




推薦序    



以創意再創你的工作價值  李仁芳(政治大學 創新管理教授)




  根據許多總體指標的表現,台灣價值創造的績效非常不理想,主要原因在於產業附加價值率日漸衰退:從民國80年的28.8%,到90年的26.8%,99年更進一步降到21.3%。由於附加價值率的下滑,使得絕大多數國人薪資難以成長,甚者社會新鮮人的薪資還遠不如十年前。



  台灣的實質薪資在近三十年來從正成長到負成長:90年(43,672台幣)比80年(34,829台幣)成長1.25倍;100年(42.664台幣)卻比90年衰減2.3%(同期南韓成長62%,新加坡成長38%,香港成長23%)。



  臺灣停滯的「悶經濟」顯示我們需要有能翻轉現況的顛覆性思考,需要改變我們迄今習以為常的世界觀與價值觀(納思邦在本書中稱之為「架構」)。



  當你贏不了遊戲,你當改變玩法。



  台灣主流的價值觀是「效率經濟」與Cost Down,我們聞名於世的夜市小吃正是此種價值觀的具體體現。而近日食用油事件,讓大家明白,無所不用其極的追求Cost Down,反而很反諷地,將帶來傷害臺灣美食形象的Value Down不幸效應。



  納思邦再三論述:產業與社會各界「效率經濟」的主流思維架構,非得趕快向「創意經濟」的架構轉移不可。



  創意性顛覆現狀,並且創造出對世人不可或缺的新附加價值,這正是「創意經濟」的核心精義。



  「創意經濟」的祖師爺熊彼得,早就提出一種以創業者為促進經濟成長核心顛覆能量的資本主義型態:啓動後者引擎並維持運作的基礎脈動,完全仰賴創業家對於「新消費者」、「新產品」、「新生産/運輸方法」、「新市場」、「新產業組織」的洞識與開發 。



  2010年,IBM對一千五百位執行長做調查,結果發現眾位企業領袖公認最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」,而是「創意」。



  但是, 「創意」如何培育呢?



  納思邦本書中針對這個挑戰,提出了實証上可靠,且與學理呼應對話,確實可依循的方法論。納思邦曾任美國商業週刊副總編輯,有二十五年探訪全球傑出創新企業的資深經歷,2008年起又在紐約三十七街離時報廣場不遠,著名的帕森斯設計學院教創意管理。

 

  他在從創意靈感到創新產品發展鏈結的實務田野浸淫二、三十年,身為資深記者與商業週刊副總編輯的位置,有機會對其間活躍的當代創意「英雄們」,有深度的第一手接觸。



  訪問了數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人,他對當代產業傑出創意人物,與一流創新產品的孕育與誕生流程細節,累積了無與倫比的深厚領域知識。



  再加上學理上對於創意 / 創新系統知識的爬梳分析,這本書因此可以說是有關此領域的扛鼎之作,其中經驗密度與知識涵量都極為濃郁,對有意以創意求勝,提昇自己、企業不可或缺附加價值的朋友,都極值得推薦。



序言



破解創意密碼


  

  我從90年代開始幫《商業週刊》(BusinessWeek)撰寫關於設計及創新的報導。在雜誌社的那幾年,我參與過許多試圖評量創新的活動。1992年,《商業週刊》開始支持現已更名為「國際傑出設計大獎」(IDEA)的競賽,以發掘美國、歐洲及亞洲企業與顧問公司的優異創新表現。2006年4月,雜誌社與波士頓顧問集團(BostonConsultingGroup)合作,公布了一份「最佳創新企業」(MostInnovativeCompanies)名單。這份名單的計算方法結合了軟性和硬性數據,其中包括資深經理人的綜合意見,以及研發支出、專利登錄數及新產品營收等評量結果。

  

  後來在2008年,我的團隊設計了一項「全球創新指數」(S&P/BusinessWeekGlobalInnovationIndex),其中列入二十五家被公認為「創意導向」,且長期股價高於平均值的全球化企業。這項指數的目的,是希望刺激全球化企業積極投資創新。在排名方面,我們仍採用傳統的評量項目,即研發支出、專利登錄數及新產品營收。

  

  多年來,我們投注了大量心力來報導創新,設計了各種名單及創新指數,並於2006年推出「創新與設計」(Innovation&Design)網路頻道及一本為企業創新提供大量深度資訊及建議的季刊──《IN:創新內幕》(IN:InsideInnovation)。我們撰寫了數百篇關於創新的成功故事,打了許多份成績單,為自己非常擅長報導創新而竊喜。

  

  然而,我後退了一步,認真檢視我們的成果。

  

  在一份又一份的「最創新企業」名單,以及年復一年的IDEA年度大獎上,我們一再看到那二十幾家企業的名字。每年有數以千計的公營與民營企業,都在推出創新的產品及服務,但只有一小群佼佼者被人看到。

  

  但更糟的是,眾所公認最創新的企業,並不符合任何傳統的評量規則──對,我說的就是蘋果(Apple)。蘋果公司花的研發經費很少;它不以固有的流程實施一套制式的「漏斗式」創新程序,只生產寥寥幾項產品,並由一名跋扈的執行長和他的一小群追隨者掌管營運。但這家企業改變了人們的生活;它不僅帶給我們設計漂亮、有氣質的產品,更徹底改變我們與產品互動的模式,為我們提供全方位的創作工具──從播放清單、相簿到影片,無所不能。

  

  蘋果完全不符合這個模型,但我們遺漏的重要企業還不止於此。看看這十餘年來改變人類生活的多數事物──從臉書(Facebook)到推特(Twitter),從亞馬遜(Amazon)到eBay,你會發現,這些令人驚喜的新產品或服務,幾乎全出自新創公司之手。它們之所以成功,與專利數目或研發經費毫無關連。因此,我們不可能用評量大公司的那一套標準去評量這些公司。很顯然,有個東西正在發酵;它造就了顛覆性的創新,但我們至今仍不知如何去量化它。

  

  滿懷挫折,我開始四處探詢意見。我先從多家顧問公司的聯絡窗口問起──他們的工作是幫助大公司變得更有創意。起初他們不願多談,但後來還是吐露了令人意外的實情:他們雖致力協助企業推動創新,期待能改頭換面,但成功機率出奇地低。

  

  我們都讀過許多企業創新成功的故事,《商業週刊》就刊登過很多,例如凱薩保險集團(KaiserPermanente)將重心從醫療行為轉移到「病患體驗」的經過,或者寶僑(P&G)開發「威拂」(Swiffer)品牌的來龍去脈。但很少人知道,這些成功故事的背後隱藏了大量失敗。在我一再追問下,很多人才心有不甘地承認,創新實在難得。多年後,我曾對兩家頂尖創新顧問公司的主管挑起這個話題ix。他們告訴我,在每年經手的數百件案子中,真正成功的屈指可數。

  

  我花了大半輩子在報導創新,還設計工具來幫助公司及投資人評量創新,相信企業真的可以變得更創新。聽到這些話,我不僅震驚,還跟他們一樣挫折。這是怎麼回事?為何所有顛覆性創新都來自雷達外?為何企業花了時間和金錢在對的方面,卻無法像口袋空空的二十幾歲小伙子一樣,打造出改變世界的產品和服務?大財團砸下數百萬美元作評量和評估,但創新成果怎麼可能輸給這些程式設計鬼才和他們的夥伴?

  

  沒錯,你仍會看到有些出色的創意來自政府機構;網際網路以及蘋果Siri所仰賴的技術,就是其中兩個絕佳案例。但當你近距離觀察,你會發現,政府的實驗室反而像新創公司,而不像《財富》500大企業。事實上,我開始深入調查最頂尖的政府及企業實驗室的運作情況,發現激發創新的社交動態──緣遇、串連、探索、建立人脈、玩耍──都呼應了一個蓬勃的創意城市或大學校園中有機式的無序,而非大企業裡的制式流程。何以如此?

  

  從那時起,我不只會問:「我們評量了什麼?」更開始問:「我們沒評量什麼?」

  

  問這些問題的人不只有我一個。當二十一世紀的頭十年過了一半,設計思考成為火紅的話題。諷刺的是,在一場關於設計思考及創新的討論中,一些人看到過度重視設計所造成的限制。

  

  2007年10月30日,我到丹尼˙希利斯(DannyHillis)位於加州格蘭岱爾(Glendale)的「應用心智」(AppliedMinds)工作室參加一場研討會x,與會者都是設計界、設計思考及創新領域的重量級人士,其中包括德布林(Doblin)顧問公司的賴瑞?基里(LarryKeeley)、多倫多大學羅特曼(Rotman)管理學院院長羅傑?馬汀(RogerMartin),以及芝加哥IIT設計學院的派屈克˙惠特尼(PatrickWhitney)。希利斯希望多談談創新流程;他是世界級的創新者,發明過平行電腦,曾為迪士尼及美國軍方(執行某種機密任務)效力。他知道自己擅長發想新的點子,但不知其所以然,所以無法將這種能力傳授給員工。「如何讓創新變成一種例行公事?」他問道。我們輪流對此問題提出自己的觀點,但其中只有當時寶僑資深創新經理克雷格?懷涅特(CraigWynett)的一番話,徹底改變了我對這個題目的看法。他說:的確,寶僑在執行長賴夫利(A.G.Lafley)的帶領下,打掉了科學家、工程師及設計師之間的隔牆,提升了創新表現。「但是,」他補上一句:「這只是我們需要做的百分之五。我們真正需要做的,是解構創意行為。」其實,懷涅特是在說,我們需要破解創意密碼。

  

  他的洞見改變了整個討論方向。懷涅特的意思是,光靠消弭界線並「釋放」創新能量是不夠的,我們必須更了解創意真正的運作模式。他的話轉變了我對「如何做好創新」的見解。雖然多數《財富》500大企業已不再以創新為導向xi,但寶僑仍堅持此一路線。在賴夫利的帶領下,寶僑的目錄增加了威拂拖把及SpinBrush平價電動牙刷等產品,持續有傑出的創新表現。身為創新長(ChiefInnovationOfficer),懷涅特談的不是創新,也不是設計。

  

  他談的是創意。

  

  讓我們將鏡頭轉到史丹福大學的設計學院「d.school」(前身為HassoPlattnerInstituteofDesign),IDEO創辦人大衛?凱利(DavidKelley)在此開啟了一場類似的對話。長久以來,他一直都在大力提倡設計思考,但時至今日,他也開始談創意。「創意就像一種外國語言,」凱利告訴我:「你需要兩種能力才能在現在的世界裡競爭。你要有分析能力,還有跟它搭配的工具。你也要有創意能力,還有跟它搭配的工具。」d.school甚至為經理人開辦高階管理課程,幫他們建立凱利所謂的「創意自信」(creativeconfidence)。

  

  雖然我當時滿腦子想著設計與創新,卻也無法忽略懷涅特及凱利話中所展現的智慧。我開始把創意想成是一種比設計更寬廣、豐富而垂手可得的概念。我開始和企業領導人討論這個概念,並在《商業週刊》上撰寫關於創意的文章,培養了一群接受度極高的聽眾和讀者。

  

  2010年,IBM對1,500位執行長做了一項調查,結果他們發現,最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」,而是「創意」。在當時,我已進入帕森斯設計學院(ParsonsSchoolofDesign)的「設計策略學院」(ParsonsSchoolofDesignStrategies)教書,一方面是想找出有關創意的答案,二方面是想尋求更好的問題。我換上新的角色,成為設計策略學院的「創新及設計學教授」(ProfessorofInnovationandDesign)。在這裡,我後退一步,看到自己過去並未將不同的點串連起來,真正去了解和評估創意與創新。我們根本沒把它解釋得更清楚;事實上,我們完全搞錯重點。我們真正需要做的,是拓寬我們的視野;我們不僅要擺脫傳統評量成功的模式,更要回顧資本主義的歷史,看看早期的思想家如何闡述創意與資本主義的關係。

  

  同時,我開始觀察我在帕森斯的學生所遇到的挑戰。他們的父母建議他們去大企業工作以求安定,但我的學生們知道得更清楚:他們看到這個世界正在改變。他們認識一些比自己大兩、三歲的年輕人,卻做過三、四份工作──不僅換公司,還轉換產業,而這些人只不過二十五歲。我的學生們看到,想成功,就需要自己創造機會,而且很可能需要自己創業。他們體認到,為了生存,必須不時改造自己,而他們想學習如何去做。

  

  聽到他們談論眼前所面臨的挑戰,我開始思索如何讓創意變成一項可鍛鍊,也可評估的技能。

  

  很幸運,我不是唯一有這種想法的人。2010年3月,我和一群傑出的設計思考專家參加了一場在史丹福舉行的「設計的未來」(FutureofDesign)會議,主辦人是史丹福設計學院當時的負責人班尼?班納吉(BannyBanerjee)。

  

  許多與會者認為,儘管設計思考的運作效果不錯,卻無法擴充,而這場會議的目的就是要突破這種限制。在眾聲喧囂的年代,若想讓設計產生影響,如何擴充是個關鍵。在兩天的密集討論中,有一些新名詞被提出來,例如「設計智商」(DesignIntelligence)及「CQ」,即「創意智商」(CreativeIntelligence)。這些名詞到底是誰最先取的,在與會者的集體記憶中始終是一片混沌。但我們一致同意,無論你怎麼叫它,評估這種智力是非常重要的事。但是,該從何著手呢?

  

  結果我們發現,不少人已經試過了。 





2015年1月7日 星期三

新書推薦-「向哈佛菁英學思考:全球菁英都在學的自我意見建立法」書評

 

新書推薦-「向哈佛菁英學思考:全球菁英都在學的自我意見建立法」書評

 

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 閱讀心得,心得感想,書評


內容簡介





你的獨立思考力,決定你的競爭力!

  

  ★作者曾受邀TEDxTokyoTeachers,以英文發表「It’sThinkingTime」。

  

  ★日本熱銷十萬冊!

  

  ■現在思考力不如人,以後你就樣樣不如人!

  競爭力的關鍵,在真正的「獨立思考」!

  開會討論時,你能充滿自信地說出屬於自己而且具有建設性的意見嗎?

  小組報告時,你能確實地表達自己的想法、適時地提出好問題嗎?

  

  ■哈佛大學不收沒有獨立思考能力的學生,因為沒有真正的自我意見,就是三流人才!

  「獨立思考」的能力需要一步步訓練,「自我意見」的建立也要有憑有據,

  想都沒想、脫口而出的「直覺式」意見,不會是一個好建議,也不會是個很棒的點子!

  

  ■瞬息萬變的社會,只有做到「獨立思考」,才能讓你脫穎而出!

  面對問題提出自己獨有的答案;在突發狀況中找到對策解決;讓自己的意見具有說服力,都必須靠縝密的「獨立思考」才能完成。沒有思考過的意見,既不會受到其他人的青睞,也不會有影響力,更無法達到任何成果。

  

  本書將告訴你如何建立屬於自我的意見,達到真正的「獨立思考」,

  讓你不再是只能提出「泛泛意見」的「庸碌眾生」!

  

  ■建立自我意見的「思考順序」

  Step1深入理解,思考不能只停留在「可能是事實的事物」前

  Step2增加觀點,擴大發想

  Step3設想未來的情節,取得解決現實問題的方法

  Step4形成真正的「自我意見」!

  Step5把批評和反駁都當作自己的想法,反覆琢磨意見

  

  ■培養獨立思考的實踐方法

  ◎運用「三色馬克筆」的分色法,檢驗自己的「理解」程度

  ◎真正的「理解」,要做到讓五歲小孩也能聽懂你的說明

  ◎以局外人的嶄新觀點,取得不同角度的看法

  ◎將5W1H放入意見的「批評與反駁」,過濾出「疑問點」

  ◎與反對的自己進行意見互戰的「一人辯證法」

  ◎以「問出好問題的十二個原則」為基礎試著提問

  ◎預測未來的四個步驟

  ◎「一張A4決定表」幫你做出更好的判斷

  

  本書根據哈佛大學提倡的法則與批判性思考,將「思考的訣竅」具體方法化,並藉由作者運用實地的教學經驗,告訴你如何按部就班訓練你的「獨立思考力」,讓你的腦袋隨時保持清晰,無論是開會討論、小組提案、創發構思,甚至與人閒話家常,都能隨時隨地提出真知灼見,擁有與眾不同的自我意見!

  

  

  


 

作者介紹




作者簡介



狩野未希




  慶應義塾大學法律系畢業、慶應義塾大學研究所博士課程修畢(英國文學)。



  目前為慶應義塾大學、聖心女子大學、商業突破大學講師,並擔任指導國際水準思考力、表達力、作文力的學校Wonderful Kids校長(www.thinkaid.jp)、兒童思考力教育推動委員會代表,在大學教授思考力與英語長達二十年。



  著作有《你所不知的英語會話技巧20》(知られざる英会話のスキル20)、《你所不知的基本英文單字規則》(知られざる基本英単語のルール)(合著)、《女性的英語會話 完全自習手冊》(女性の英会話 完全自習ブック)(共同執筆)等。曾在TEDxTokyo Teachers以英文發表TED TALK 「It’s Thinking Time」。



譯者簡介



陳嫻若




  東吳大學日文系畢,從事編輯、翻譯多年,現為專業譯者。



  譯著有《喜樂京都》、《東京下町職人生活》、《一隻貓的巴黎研究》等。



 

目錄








LESSON 1  建立「自我意見」──為什麼我們不擅長面對「突發狀態」

建立自我意見的課

哈佛大學也提倡的「自我意見建立法」三步驟

應付突發狀況,重點在於「自己思考再行動」/閃躲「理解」而通過的日本人!?/「最不想聽主管對我說的話」第一名是?/打破砂鍋問到底的英文文化人

什麼是「批判性思考」?──憑「根據」說話的規則

運用批判性思考決定留學地點/鈴木小姐說的「A大學是很好的大學」做為根據,正確嗎?/增加觀點,思考「相反的主張」/只要思考不是「直覺式」的,就能對自己產生信心/有「根據」的意見具有說服力

培養根據力的練習

EXERCISE 1  初級篇  向自己提問,思考根據/EXERCISE 2  中級篇  一邊比較,一邊自問為什麼選擇了它/EXERCISE 3  高級篇  商務場合思考根據



LESSON 2 深入理解──思考不要停在「可能是事實的事物」前

不要變成「自以為理解」的課

「自以為懂了」並不能產生好意見

「不懂裝懂」失去別人的信任/深入理解的四個步驟

檢驗「真的理解了嗎?」的七個方法

Tip 1 用面對五歲小孩的方式說明/Tip 2  深入專業用語/Tip 3 譯成英文/Tip 4 為搞懂不理解的部分的「理解度檢查表」/Tip 5 用5W1H來反駁/Tip 6 利用「紅綠燈色的馬克筆」幫助/自己誠實地畫線/不要囫圇吞棗,而是正確理解的話,就不會輕率下判斷/Tip 7  臨時有人徵詢你意見時,提出「好問題」/問「好問題」的十二項原則/「尖銳的問題」才是接近本質的捷徑

深入理解之前應小心的事──擺在眼前的是「事實」,還是「意見」?

「聽說毛利小姐要結婚所以辭職了」,是意見還是事實?/面對「似是事實的事物」不要停止思考

增進「提問力」的練習

以「提出好問題的十二原則」為基礎試著提問



LESSON 3 增加觀點,擴大發想

變身他人,以「不同於自己的觀點」思考的課

會不會變成自以為是的看法?──讓觀點對抗而進階到多個「思考」

以別人的觀點,讓思想更有深度的四個Tips

Tip 1  變身為「不可忽視者」來思考/Tip 2  以外部的嶄新觀點,取得不同角度的看法/用諷刺漫畫家的「刁鑽」觀點思考女性雇用/以人類學者的格局,看穿當事者容易忽略的重點/Tip 3  一人辯證法的建議(活用「另一個自己」)/Tip 4  重新審視「批駁清單」/珍惜能把你推進事實坑的反駁/用反駁來深化「自我意見」/該數據可相信嗎?

在「正確答案不只一個」的案例中使用的一人辯證法

「意料外」的狀況該如何判斷?──思考突發狀況的程序

二擇一的「意料外」/下個月開始,主管換成外國人……大方向明確的「意料外」/Tip  「單人腦力激盪」的飛躍訣竅/用「單人腦力激盪」,想出在颱風天接待客人的方法/想點子的方法

習慣一人辯證法的練習



LESSON  4  用未來的情節取得現實的選項

「那麼,如果真的發生,會怎麼樣呢?」預測未來的課

若是發生在現實中會怎麼樣?──預測未來,決定「現在」該採取的行動

描畫未來情節,獲取現實的觀點/美好的根據也有陷阱

「預測未來」的四個步驟

「若不執行,真的有困難嗎?」從必然性重新審視行動/用「完全根據清單」整理思緒──再次思考「有聲商品企劃」的根據/重新審視太過理所當然的「根據」

有沒有隱藏的前提?──尋找「好像不太吻合」的犯人!

將「根據與結論」做成烈示,來識破隱藏的前提/不能釋疑的部分含著「隱藏的前提」/檢討贊成根據的「隱藏前提」/用對孩子說明的口吻來思考,就能看到「前提」/重新把焦點放在「有聲商品企劃」的目的──避免見樹不見林

學習用一張A4就能做出更好決定的思考過程



LESSON 5  歐美人順利「交換意見」的守則

學會「批評.反駁」的課

瞭解被反駁時的守則──為了讓「意見」變得更有創新性

根植於英語文化「意見衝突時的守則」/在TED舉行的「同儕審查」

向歐美人士取經而來的「交換意見」守則

「說出」意見時的守則/被反駁時應該留意的守則/想像對方的背景,就能把「意見和對方」分開/回應反駁的守則/對意見「負起責任」的心理準備/因為徹底思考過,拿出自信來吧

學習「冷靜力」的練習



Last lesson  發現「?」是「思考」的開始

察覺話語之外的「?」的講堂

朦朧不清的心情中,藏著自己真正的想法

藏在「有點在意」心情中的東西/有「唔?」的疑問,就承認它/掌握「心情的本質、根據」,承認重要的事/「任性一下」的重要性/不要讓朦朧的「某種感覺」白白溜走



後記






 




 作者序

  

  「你問我該怎麼做?這種事你得自己想啊。」

  

  「你說的我都懂,可是你說的話一點說服力也沒有。」

  

  「棋差一著啊。你事前清楚考慮過了嗎?」

  

  這些話,你是否感到似曾相識呢?

  

  面對某個議題,能提出自己獨特的觀點;想出嶄新的腹案,來克服意外發生的事態;讓自己的意見具有說服力──若不能「仔細思考」,就沒辦法達到上述的要求。

  

  但是,「仔細思考」,也就是「徹底思考」,該怎麼做呢?

  

  以什麼樣的流程來思考一件事,才叫做「徹底思考過」呢。

  

  答案就在本書中。

  

  在亞洲接受教育的人不懂如何徹底思考的技巧,從某種意義來說,不難想見。因為,學校的教育重心是採取「標準答案主義」,幾乎不會教導學生尊重每個人的「答案」或「意見」……

  

  文章的寫法、計算、理化、社會,還有英文,學校裡都會教我們(某種程度),但不知為什麼,卻沒有教我們如何建立自己的意見,或是對沒有標準答案的問題,思考出自己個人的答案。但是,從學校畢業後,社會卻要求我們理所當然地具備「用自己大腦思考的能力」,這種能力從前幾乎沒有訓練過,這不是很過分嗎?

  

  另一方面,我們把眼光轉向在國際舞臺上成功的人們,他們每個人都有明確的意見,也學習了扎實的徹底思考技巧。這是因為他們所受的教育的緣故。很多號稱菁英的人,都在美國或歐洲的優秀學府學習,他們在那裡學到的就是「徹底思考」。

  

  舉例來說,美國的高中,從二十幾年前就已經引進本書中所介紹的「批判性思考(criticalthinking)」。

  

  批判性思考,簡言之,就是「扎實的主體性思考法」。批判性思考並不是自以為是,而是為了擁有穩當的「獨立答案」或「意見」所必須具備的技巧。在英美國家,有些地方從小學就開始教授這種技巧了。

  

  本書將以歐美學校中的教法為輔助,將學校沒教過的「徹底思考力」用簡單易學的方法,傳授給成人,尤其是商務人士。我將會以美國哈佛大學提倡的「思考訣竅」及批判性思考為主幹,依據筆者個人經驗,整理成思考的方法。讀過本書之後,你便能瞭解面對一件事該如何思考的實踐過程。

  

  我在大學教授「徹底思考力」將近二十年,深深感覺歐美,尤其是美國的「徹底思考」教學成效卓著。在國際上活躍的人士,都在年輕時期學過這項技巧,並且把它當作武器。因而,我也盼望有更多商務人士能學會這項利器。

  

  狩野未希

  二○一三年六月

  

後記

  

  我在大學參與英語教育多年,在我看來,在日本受教育的學生,大多數在文法或詞彙上都已具備相當程度的英語能力(並沒有溢美之意)。

  

  然而,不論駕馭文法和詞彙等能力如何強,以及發音和聽力如何優秀,日本人「用英語說話的行為」,還是與英美人士有明顯的差距。

  

  撇開非母語的障礙,日本人在說話的內容量實在少得太多,而且也幾乎感覺不到「我有些話一定要告訴各位,請你們聽我說」的熱情。

  

  此外,也幾乎從沒有看到人們在發言時互相對抗,迸發出什麼火花的感覺。

  

  日本人與英美人「說話行為」的不同

  

  究竟這種差距從何而來呢?該怎麼做才能把學生帶到「英文母語者」的說話水準呢?從接觸教職開始,這就是我的煩惱。

  

  經過反覆的研究和測試,我恍然發現,英美人與日本人「說話行為」上的關鍵差別,就是在「意見的強烈」上。

  

  我發現英美人不但針對某事說出意見,而且還會對自己的意見,給予相當強有力的說明。但日本人不太表達意見,就算說了,也選擇最精簡的說明方式。

  

  因此,我做了一個假設:「日本人發言的『意見』太少,既然如此,若是能促進他們說出意見,日本學生應該就更能接近英文母語者的程度了吧。」

  

  我便在這樣的假設之下,開始指導大學生。

  

  但是,臨時鼓勵學生們說出意見,卻發現好多學生連自己的意見都不太清楚。

  

  與學生們搏鬥的過程中,我才漸漸明白,在日本,表達意見的場合比歐美少了很多,而且在學校裡,別說是發表意見,連意見的凝聚方法都幾乎沒有教過。

  

  所以,我決定在教英語之前,先從「持有意見是怎麼一回事」教起。

  

  於是,就在注意日本與歐美思考模式的不同,摸索「意見建立方法」中,開始了我的教學生活。同時,我盼望日本的孩子們也感受到建立意見的喜悅,所以創辦了為小學生而設立的思考學校。各Lesson開頭的「授課情境」,都是我實際對孩子們教授過的課程。

  

  現在,我也教商務人士英語和「意見的建立方法」。從小學生到商務人士,在長年與各式各樣「意見」戰鬥中,這本書就這樣誕生了。

  

  這本書所介紹的徹底思考過程,非常長,而且辛苦。讀者們或許會感覺從頭到尾學習完畢,在時間和體力上都是嚴苛的考驗。這時候,請你們在能力範圍內做自己能做到的就好。只試著專注於根據就好,只增加一個觀點也可以。或者,你也可以只嘗試預測未來。

  

  只要能多完成一步徹底思考的作業,你的意見都會與以往有著明顯的不同。

  

  在社會上,也許發表徹底思考意見的場合還是少之又少。但是,我已經說過好幾遍,「思考」是一種習慣,只要平時照著本書寫的方法,日積月累付諸實行,一旦緊急需要,你就能說出具說服力的創新意見了。

  

  書的最後,我想特別說明,寫這本書時,受到許多人的鼓勵和幫助。

  

  總是在「思考是什麼,日本人需要的思考力是什麼」上給我靈感的大學,和WonderfulKids的學生們;來我的講座,分享精彩意見的朋友們;還有,總是提升我思考高度的好友,請讓我向你們由衷的表示感謝。這本書的完成歸功於你們。

  

  另外,我也要感謝一直支持我的家人。謝謝。

  

狩野未希

二○一三年六月